"Wir schenken Ihnen unser Vertrauen, erwarten aber auch Ihr Vertrauen und Ihre Loyalität für unseren Platz in der Kette." Das war die Botschaft, die REO seinen Käufern während eines Einkäufer-Events im belgischen Roeselare am Freitag, dem 14. November, überbrachte. Während des Abends stellte die Genossenschaft den Käufern ihre neue Strategie vor und machte dabei deutlich, welche Veränderungen stattfinden werden, vor allem aber, welche Schritte unternommen werden.
Sehen Sie hier die Fotoreportage des Abends.
© REO
Das REO-Team mit (von links): Nathalie Plovie, Kurt De Wreede, Remie Dewitte, Filip Vanaken und Dirk Declercq.
Anfang März 2025 stellte REO seine neue Strategie vor. Sie präsentierten das Ergebnis eines Prozesses, der bereits 2023 begonnen hat, um die Genossenschaft zukunftssicher zu machen. Auf kommerzieller Ebene handelt es sich um eine Strategie, die sich auf den Verkauf, die Verkaufssysteme, den Kundenkontakt und eine neue Markenstruktur konzentriert. "Am 2. März haben wir diese Strategie den Genossenschaftsmitgliedern und Mitarbeitern vorgestellt, aber nachdem wir nun das neue Logo und die gesamte Markenstruktur eingeführt haben, war es ein logischer nächster Schritt, dieselbe Botschaft auch unseren Kunden zu vermitteln. Und zwar in einer Weise, die der Bedeutung dieser Botschaft gerecht wird. Deshalb haben wir am Freitag, dem 14. November, die Veranstaltung in Roeselare organisiert, zu der schließlich rund 250 Gäste kamen. Ein sehr erfolgreicher Abend", berichten der kaufmännische Direktor Remie Dewitte, der Generaldirektor Filip Vanaken und der Vorsitzende Dirk Declercq.
Handel, Zusammenarbeit und Kontrolle/Qualität
"Der Vertrieb und die Vertriebssysteme nehmen also einen wichtigen Platz in unserer Strategie ein, die wir unseren Partnern am Freitagabend vorgestellt haben", wirft Filip ein. "Aber es geht viel weiter als nur um den Handel; auf der Ebene der Erzeuger haben wir in den vergangenen Jahren bereits viel verändert. Ob man nun ein großer oder ein kleiner Erzeuger ist, die Zusammenarbeit ist unerlässlich. Gemeinsam bieten wir kleinen Erzeugern Chancen, größeren Erzeugern sparen wir Kosten und vermeiden gegenseitige Konkurrenz. Nur so können wir unsere Position stärken, die Preise schützen und eine Zukunft für alle Erzeuger aufbauen, und dieser Weg wird auch wahrgenommen."
Die Genossenschaft setzt sich auch stark für die Anwerbung von Jugendlichen ein. "Young REO nimmt mehr und mehr Gestalt an. Unsere jungen Mitglieder werden einbezogen, haben eigene Besprechungsrunden und bekommen sogar einen Platz im Vorstand. Das ist entscheidend für die Zukunft der Genossenschaft. Das ist uns bewusst und deshalb ist es für uns auch ein wichtiger Pfeiler in der Strategie."
Schließlich wurden auch die Themen Qualität und Kontrolle unter die Lupe genommen. "Wir wollten unseren Qualitätsansatz stärken, indem wir Qualitätsbeauftragte als Produktspezialisten ausbilden, die die Erzeuger betreuen und die Produktqualität überwachen. Im Rahmen von Produktteams sorgen wir für eine enge Zusammenarbeit zwischen den Qualitäts- und Handelsabteilungen. Die Inspektion wird durch die Entkopplung von Lieferung und Qualitätskontrolle effizienter, und die Kontrolleure sind flexibel einsetzbar, auch bei den Erzeugern. Diese Arbeitsweise ist mit einer Neugestaltung der Anlieferungshalle verbunden, die ab Herbst 2025 umgesetzt werden soll. Im Falle einer Beanstandung treten die Qualitätskontrolleure in einen offenen Dialog mit dem Erzeuger, suchen nach Verbesserungsmöglichkeiten und erwägen gemeinsam mit der Handelsabteilung alternative Absatzmöglichkeiten. Eine transparente Kommunikation mit den Erzeugern und Abnehmern bleibt in diesem Zusammenhang unerlässlich, um das Vertrauen in die REO und ihre Produkte zu stärken."
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Geselliges Beisammensein mit Johan Chretien (Rejo Fresh), Liesbeth Claus und Caroline Baeten (Claus - Baeten) und Guy De Meyer (Demargro)
Maßarbeit
Aber gegenüber den Käufern hat sich mindestens genauso viel entwickelt, was ein Schwerpunkt des Abends war. "Wir haben einen neuen kaufmännischen Leiter und wir haben bewusst in ein professionelleres und besser organisiertes kaufmännisches Team investiert", sagt Filip. Remie fügt hinzu: "Auf der kommerziellen Seite besteht unsere Strategie aus einer Reihe von Säulen. Ein wichtiges Element, das wir heute Abend betonen wollten, ist, dass wir als Genossenschaft die Kontrolle über den Verkauf behalten möchten. Das ist notwendig, um einen stabilen Markt zu gewährleisten. Wir wollen ein Mitspracherecht bei der Preisgestaltung haben, sowohl über die Uhr als auch über die Vermittlung. Wenn die Erzeuger individuell ihren eigenen Kurs bestimmen, mag das für eine Saison oder einen Betrieb funktionieren, aber wenn das in großem Maßstab geschieht, verschwindet die Marktkontrolle und die Erzeuger sind letztendlich die Leidtragenden. Übrigens profitieren auch die Käufer von dieser Stabilität. Schließlich sorgt die Orientierung durch die Genossenschaften für einen fairen Wettbewerb."
"Als ich ernannt wurde, hieß es, ich würde die Versteigerung abschaffen, aber die Realität ist etwas komplexer. Die Uhr bleibt ein wichtiges Verkaufsinstrument. Wir wollen jedoch von Produkt zu Produkt analysieren, ob der Verkauf über die Versteigerung immer die beste Methode ist. Bei einigen Produkten funktioniert die traditionelle Versteigerung gut, aber bei anderen wird ein flexiblerer Ansatz benötigt. Lauch ist das beste Beispiel dafür. Hier arbeiten wir seit mehr als einem Jahr mit einem neuen Marktansatz, der trotz der schwierigen Marktlage sowohl von den Erzeugern als auch von den Käufern positiv aufgenommen wird. Es geht um Individualisierung - nicht alles muss über das gleiche System abgewickelt werden. Das ist die Zukunft."
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Ein gut gefüllter Raum in Roeselare
Export über Spezialisten, vom Markt- zum Account-Management
"Für den Export gibt es klare Entscheidungen", fährt er fort. "Schuster, bleib bei deinen Leisten. Wir konzentrieren uns auf die belgischen Einkäufer, die nach unseren Regeln arbeiten und in unser Kooperationsmodell passen. Der belgische Markt ist und bleibt unsere Basis, insbesondere für tagesfrische Produkte. Wir werden also nicht selbst die Rolle des Exporteurs übernehmen. Für den Export wählen wir ganz bewusst spezialisierte Exporteure. Sie haben die Erfahrung, das Netzwerk und die Logistik, die dafür notwendig sind. Wir werden das nicht selbst machen. Aber wir erwarten später von diesen Exporteuren/Partnern, dass sie unsere Rolle in der Kette anerkennen, so wie wir ihre Rolle anerkennen."
"Auch in organisatorischer Hinsicht nehmen wir eine Änderung des Prozesses vor. Wir bewegen uns weg vom Marktmanagement und entwickeln uns hin zu einem klaren Account-Management-System, mit dem wir unseren Käufern noch mehr Service bieten wollen. Das Sammeln von Marktinformationen und die Analyse der Marktentwicklung - Aufgaben, die bisher in der Verantwortung von Marktmanagern lagen - werden von einem Business Development Manager zentralisiert. Er beobachtet den Markt, erkennt Trends und unterstützt das kaufmännische Team, sucht aber nicht nach einzelnen Exportkunden. Dies ist eine bewusste Entscheidung. Diese Veränderung war notwendig. Der Sektor entwickelt sich schnell, die Unternehmen werden größer und unsere Genossenschaft musste flexibler und dynamischer werden. Daran haben wir in den vergangenen zwei Jahren hart gearbeitet. Der Prozess ist noch nicht abgeschlossen, aber die Richtung ist klar und zukunftsorientiert."
Neue Markenfamilie, Tomabel und Fine Fleur laufen aus
"Ein weiterer Pfeiler unserer Strategie ist das Marketing", fährt Remie fort. "Unsere neue Marke REO ist jetzt vollständig eingeführt. Die alten Logos verschwinden nach und nach von der Website des Unternehmens und unsere neuen Verpackungen kommen allmählich auf den Markt. Die ersten neuen Lauchkisten laufen bereits im Export, wo sie besonders gut ankommen. Wir stellen fest, dass die neue Marke das Unternehmen wirklich belebt. Wir haben uns ganz bewusst für einen B2B-Ansatz entschieden. Unsere Produktpalette wird nur selten unter einer Verbrauchermarke verkauft, sodass es wenig Sinn ergibt, viel in B2C-Marketing zu investieren. Unsere Kommunikation konzentriert sich auf die Käufer. Dort liegt der Schwerpunkt."
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Geschäftiges Treiben im Fabrikgebäude
"Die Markenstrategie ist wie folgt aufgebaut", erklärt er. "Durch die Hauptmarke REO werden geschmackvolle Untermarken zum Leben erweckt. Von REO Sublime über REO Terra bis hin zu REO Nova, alle haben ihre eigene Identität, aber mit der unterstützenden Kraft von REO als Genossenschaft. Die Untermarken umfassen Produkte von höchster Qualität (Sublime), authentische Produkte wie belgischer Chicorée (sogenannter grondwitloof mit g.g.A.) und handgereinigte Sprossen (Terra) sowie innovative Produkte wie Hydro-Lauch (Nova). Schließlich wird auch die Untermarke Vivo by REO eingeführt. Diese Marke wird demnächst für Produkte eingeführt, die zwar eine gute Qualität aufweisen, aber nicht ganz den Spezifikationen von Flandria entsprechen."
"REO vertreibt heute zwei starke Marken: Tomabel und Fine Fleur. Diese werden in den nächsten Jahren schrittweise auslaufen. Wir sind uns der diesbezüglichen Sensibilität des Marktes bewusst und werden in Absprache mit unseren Käufern so weit wie möglich darauf reagieren. Bei einer Strategie ist es jedoch wichtig, dass man sich traut, Entscheidungen zu treffen, zu sagen, was man nicht tun wird, und eine klare Richtung zu wählen. So ist es auch im Bereich unserer Markenpolitik geschehen. Wir erwarten, dass wir mit diesem Schritt einen schönen Weg der Zusammenarbeit und des Wachstums einschlagen werden", so das Trio abschließend.
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Weitere Informationen:
REO
Oostnieuwkerksesteenweg 101
8800 Roeselare, Belgien
Tel. +32(0)51 23 12 11
[email protected]
www.reo.be
